テック系スタートアップ 非技術系の共同創業者 自分の価値を勘違いしてないか
引用元：https://news.ycombinator.com/item?id=43814497
こないだ、非技術系の共同創業者（MBAのアイデアマン）から80対20の株式分け前を提案されて、スタートアップ候補から手を引いたんだ。
こっちは最初に50対50を提案したんだけど、期待値が全然違ってた。
3ヶ月もアイデア練ったり試作（試作は俺が作ったんだけどね）するために定期的に会ってたのに。
俺のアドバイスは、共同創業者候補とは可能な限り早くこの話をしとくべきってこと。
そうすれば俺みたいに何ヶ月も無駄にしなくて済む。
技術的なファウンダーとしての価値を過小評価するビジネス系の奴らには気をつけろ。
全員がそうじゃないけど、めちゃくちゃ偏った株式分割は危険信号だよ。
よくあるパターンだね。
”アイデアマン”に「製品と技術の半分は君がやって、マーケティングと戦略は俺がやる」って言われたことがあるよ。
バカげてるのは、戦略の半分だって俺の方が得意な場合があるから。
大体こういう連中が非常識な株式の分け前を求めるんだ。
技術者なら誰でも、戦略とかマーケティング、財務なんかのスキルを身につける価値はあるね。
技術系の共同創業者っていつも損するし、概して尊敬されてない。
個人的には、完全に技術系の共同創業者としてポジションを取ったり、そう売り出されたりするのは賢明じゃないと思うな。
俺は2年間で月3.2万ドルくらい稼いでて、利益率85%のビジネスをやってる。
資金調達はまだなし。
MBA持ちで会社員経験しかない友達がいるんだけど、共同創業の話になったんだ。
俺がバイインか、バイインなしで10%の株式、またはその組み合わせを提案したら、すぐ引いたよ。
結局、バイインなしで40-50%くらい期待してたらしい。
これ、バカげてると思わない？
特にMBA持ってるのに。
ちょっと関連する話。
非技術系のプロダクト担当者は「エンジニアにないプロダクト感覚がある」って言うけど、エンジニアだって結構良い感覚を持ってるよ。
違いは、エンジニアは「どう作れるか」も考えるからユーザーにとって最高の決定ができない利益相反があるってこと。
非技術系は「ユーザーに最高は何か」だけ考えられるからね。
だから、戦略を誰がやるか決める時は、「誰が優れてるか」より「誰が利益相反が少ないか」も考えるべきかもね。
うーん、俺だったら、彼の80%の分け前が、他のあらゆる選択肢より俺の20%を良い投資にしてくれるのはどうして？
って聞いたかな。
結局はお互いが何をもたらすかって話だよね。
もしかしたら彼は技術側の価値を完璧に見積もった上で、あなたにとってそれがベストな選択肢だったのかもしれない。
自分のアイデアが本当に素晴らしいと思って、ものすごく尊敬されるべきだと考える人がいかに多いか、面白いよね。
エンジニアとしてしばらく働いてる人なら誰でも知ってるけど、アイデアなんていくらでもあるし、ユニークなことなんてめったにない。
成功するために必要なことの百万分の一くらいでしかないんだ。
（上のコメントへの質問）じゃあ、何が必要だと思う？
追記：明日辞表を出してスタートアップを立ち上げるエンジニアとして言ってるんだ。
追記２：みんなありがとう、考えてることと合ってるよ。
これからAsana、Monday.com、ClickUpみたいな会社と競争することになる。
2年間コンサルティングの仕事をしてたんだけど、大きなチームで1000人以上に組織が大きくなっても、これらのツールは全然導入されなかったんだ。
それが大きな悩みどころで、すごく助けになるソリューションを俺は作ったと思うんだ。
戦略、マーケティング、財務などのスキルを技術者が身につける価値があるって話→
それは何でも屋になるってことにつながる。
優秀な非技術者だって存在するんだ。
ただ、見つけるのが難しいってだけで（木を見て森を見ない良い技術系ファウンダーを見つけるのが難しいのと同じでね）。
優秀な技術系ファウンダーが、例えばサプライヤーと交渉したり、締め切り前に支払いを優先したりすることで、自分の比較優位性を薄めてしまうことになる。
MBAってそれ自体はそんなに意味ないよ。
こんなのが公平な分け前になる可能性はゼロだね。
彼らは技術をどう作るか全然知らないから、決して正しい判断ができない。
これはよくある話で、ほとんどのスタートアップ・アクセラレーターは（不均衡な株式分け前の）ファウンダーには投資しない基準として事前に警告してるくらいだよ。
金出すか、どっちかだけフルタイムで他の人が違う場合以外、創業者の分け前を平等にしない理由はないでしょ。（現金出す場合でも、最初から不平等に分けるよりべスティングがいいよ。）
不平等にしたいなら、従業員を雇えばいい。
それができない（またはしない）なら、自分で思ってるほど大したことないってことだね。
離れて正解だったね。
経験から言うと、テック系のスタートアップで一番大変なのは、文字通り技術（テック）なんだよ。
”アイデアだけの人”って、アイデアに価値が出るのは実行あってこそ、って分かってないことが多い。営業も大事だけど、正直博打みたいなもんだ。どんなに営業うまくても、ゴミは売れ続かないからね。
そいつは君の頭ん中のエネルギー使いながら、テキトーにサイコロ振って楽しんでただけ。あいつには最高の取引だけど、君には全然良くない。
君は燃え尽きとかストレスとかプレッシャーを抱えるリスクあるのに、そいつは要求とか締め切りだけ投げてきて、実質的に君のマネージャー気取り。
若い頃、俺も似たような話いっぱい来たけど、幸い最初から見抜けたわ。一人でbootstrappingする方が大変だったけど、結果的に俺にはその方が報われる道だったな。
まあ、そうなることもあるだろうし、理想的じゃないのは確か。
でも、技術系の共同創業者がひどい目に遭いがちってのは、結構正しい認識だね。
これは、技術系の共同創業者と一緒にやった場合でも、彼が技術だけに集中してたらもっと良い結果が出ただろうけど、そこそこ良い結果になる可能性はあるし、ビジネス系の奴らに任せるよりは彼の個人的な結果は良くなるかもって話。
もちろん、優秀なビジネス系の奴がいれば多少はマシになるけど、そういう奴を見つけるのは言うほど簡単じゃないんだよ。
できるビジネスマンはめちゃくちゃ価値あるよ。
それをちゃんとやるのは、みんなが思うよりずっと難しいんだ。最初にどの市場を攻めるかとか、製品をどう合わせてターゲットにするか、いつ誰から金引っ張るか、チームをどれくらいの速さで大きくするか、営業やマーケティングとかね。
技術系の共同創業者がそういうのが苦手なら、さらに大変。
でも、80%対20%の価値はないけど、妥当な分け前はもらう価値あると思う。
なんでそんなにおかしいの？
85%のマージンがあれば、月2.7万ドル、年間32.6万ドル、税金引かれる前だよ。
彼、これをフルタイムでやるつもりだったわけ？そうじゃなかったら、どうやって普通の給料分を稼ぐのさ？
もちろん、これは時間かけて（例えば3年で徐々に）とか、成長目標クリアしたらって条件付きにするべきだろうけどね。
”金出すか、どっちかだけフルタイムで他の人が違う場合以外、創業者の分け前を平等にしない理由はないでしょ。”
彼がなんで50/50が公平だと思う？って聞いてきた時、俺が言ったのはまさにこれ。
業界の超詳しい人とか、有名人とか、絶対バズるし注目集められるような相手なら、80/20でも全然オッケーだよ。
でも、そいつはそういう奴じゃなかったって話。
”でもさ、エンジニアとしては「これ作るの俺だし、どれだけextra work増えんだよ？」って考えちゃうじゃん？”
技術がメンテするの無理すぎて、エンジニアたちが燃え尽きて辞めたり、どんどん高い給料の開発者が辞めるのギリギリまで粘ってlittle workしながら、ダメになったスタートアップって、一体どれくらいあるんだろうね。
俺が読んでる感じだとさ、君が必要なのって従業員か外注で、パートナーじゃないって。
なんでこんな奴と組もうと思ったわけ？そいつの目的、君と全然ズレてるように見えるんだけど。
向こうから来たのか君からなのか知らないけど—こういう話持ってくる奴は、騙しやすい相手を探してる場合が多いんだよ。
で、悲しいことに、そういう相手は見つかっちゃうんだよね。
”技術系の共同創業者がひどい目に遭いがちってのは、結構正しい認識だね”
データ見てみたいわ。
ほとんどのスタートアップって失敗するじゃん。だから、どんな種類の創業者でも、成功した話よりは失敗した話の方が多くなるってことだろ。
ゲーム理論的には確かに君が正しいんだろうけど、こういう考え方する奴とは、俺は絶対ビジネス始めたくないわ。
同意。でも難しいのは、ダメなエンジニアを見つけるより、テキトーな”アイデアマン”を見抜く方が（だいたい）ずっと簡単ってことだよね。
Azureみたいなのを選ぶスタートアップは自分にとってはヤバいサインだね。解雇がマジで問題。コードベースをいじって理解するのって、いくつか質問するよりずっと時間かかるじゃん。
もしかしたらそいつは特権とかコネがいっぱいあるのかもね？ただの「誰か」ってだけでチャンスが舞い込んでくる人もいて、そこには価値があるんだ。
まさにこれと同じことが、よりにもよってycombinatorの共同創業者マッチングであったよ。ただ、相手の共同創業者（非技術系）は95対5を要求してきたんだ。うん、その日のうちに連絡を全部やめたね。そのプロジェクトは立ち上がらなかったよ。
利害の衝突、まさにそう。プロダクトセンスある技術者はエンジニアの直感を抑えないと足かせになる。コードやアーキテクチャなんて誰も気にしない。最高のプロダクトが欲しいだけ。（もちろん技術も大事だけど、何を作るか考える時は別モードが必要）
君は機械に何をすべきか指示するのが上手くなった。彼は人に何をすべきか指示するのが上手くなった。後者の方が、権力と影響力を築くにはずっと効果的な方法らしいね。
マジ同意。10%は従業員には高すぎ、パートナーには低すぎで最悪。経験不足チームに後から経験豊富なビジネス系2人が加わり、創業者クレジットと均等エクイティを得たケースを見た。彼らは成功に不可欠で、大きなエクイティに値した。でも元のコメント主は大型Exit経験あり、今回はパートナー不要に見える。
一貫してゴミを売ることもできる、ただ独占的な市場が必要なだけ。
＞ 80対20で自分に有利なエクイティ分割を望んだ。彼らが自分の価値にそんなに自信があるなら、金を調達してフリーランスか従業員にプロダクト開発費を払えばいいだけじゃん。
パートナーシップって市場機会を生かすべきで、パートナー同士が搾取し合うもんじゃない。アイデアマンは、実際の需要を持ってきて初めて技術者と対等になるべきで、それまでは技術者が100%株持っててもいいくらい。技術者は動くソフトっていう具体的な価値を作るんだ。もしビジネス/”アイデア”の人が自分の取り分を過大評価してるなら、それは最初から釣り合ってないって分かってるからかもね。技術者だってビジネスのことは学べるし、今は情報もいっぱいあるしね。
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全然同意できないね。”技術者を探してるビジネスマンが多い”って前提も違う。どっちもいるけど、多くの人は何も分かってない。価値あるビジネス共同創業者は、専門知識、人脈、営業、マネジメント、資金調達の才能を持つ。どっちが”より”価値があるか議論するのは意味ないし、両方めちゃくちゃ大事。この記事は”ビジネス側”を”アイデアの人”と同一視してるけど、それは違うよ。アイデアだけじゃビジネス共同創業者じゃない。経験と才能が必要なんだ。できるビジネス共同創業者なら、良い技術者を見つけるのもそんな難しくないはずだけどね。
ああ、記事書いた俺（OP）だよ。俺はこう見てるね。スタートアップ立ち上げたい技術者の中から初期段階で使える人材を選んで分布にプロットすると、”初期段階で価値ある”って人は35%くらいが良い感じ。超優秀じゃなくてもいいけど、やる気は必要。でも、市場にいる非技術系はもっと分布が悪い。やれる能力があるのはトップ10%〜15%だけ。残りは俺が記事で書いたタイプ。市場の質が偏ってるから、技術者は死に体を掴まないよう、もっと相手を選ぶのに慎重になるべきだね。]:Deep Learningとか専門スキルは除く話ね。
Fail fastなら、ビジネス側は技術者をアイデアに乗せられない時に早く失敗するね。それができないなら、MVPも売れない。逆に技術者は何ヶ月、何年もかけてプロダクトを磨き続けるけど、実際にはローンチして売ろうとしない。だから時間をかけてゆっくり失敗する。サイドプロジェクトって言うけど、本心では成功させたい。コードが十分になったら、マーケティング/営業なんかに移行できないんだよね。
その通り！だね。
1. チームにピッチしてスカウト
2. 見込み客を見つける
3. プロダクトを作る
4. プロダクトを売る
5. プロダクトを改善する
6. 販売をスケールさせる
ステップ3に直行して他のを無視するのは、ビジネスじゃなくてオープンソースの趣味だよ。
ソロ創業者は成績悪いし、技術系創業者がいるチーム、特にenterprise分野では成績が良いんだ。だから、技術系と非技術系が一人ずついるのが一番勝算ありそうだね。
https://10years.firstround.com/
このリスト（OPの統計の話）は、統計的な理解の間違いそのものだよ。偏ったデータと都合の良い部分だけを切り取ってて、主観的なバイアスで強化されてる。応募したけど落選した創業者とかも含まれてたら、もっと評価したんだけどね。こういうことには、Alex EdmansのMay Contain Liesっていう本をおすすめする。データは仮説を証明するためじゃなく、データが示す仮説を探すべきだってことを、彼が素晴らしく説明してるんだ。
＞ しかし、市場にいる非技術系の人はもっと分布が悪いね。＜-
君がこれらの人たちを全部”ビジネス共同創業者”として一括りにしてる点に異議がある。それは違うよ。”ビジネス共同創業者”と名乗るには、技術者が技術センスを持つように、ビジネスとマネジメントのセンスが必要なんだ。君の投稿は、ビジネススキルがないアイデアマンに文句言ってるみたいだね。彼らを”ビジネス共同創業者”と呼ぶのは誤解を招く。”アイデア共同創業者”とか呼ぶべきだよ。
もし君の主張を俺なりにまとめ直すなら、こうかな。
1. 成功はアイデアにはほとんどなくて、ほぼ完全に実行次第
2. 実行には技術側とビジネス側があって、どっちかの実行が悪くても失敗する
これを君のターゲット読者（非技術系共同創業者）に当てはめるなら：
事業のアイデアがあるって？いいね、でもそれはほとんど価値がない（1）。技術側の実行には影響できないから、ビジネス側から実行力を持ってこなきゃいけない（2）。
俺は”1000人のウェイティングリストか20社のLOI”みたいな数字が好きだよ。非技術系共同創業者がどれくらいの実行力を見せるべきか、より分かりやすくしてくれるね。
これらの議論って、”非技術系”が何を意味するかってところでごっちゃになるんだよね。
マネジメントスキルを意味することもある。
人脈作りとか営業スキルを意味することもある。
初期段階のスタートアップだと、前者はそんなに価値を出さない（マネジメントの価値は文字通り社員数が増えるにつれて出るからね）のに比べて、後者は間違いなく価値があるよ。
》価値あるビジネス共同創業者ってのは、幅広いドメイン知識、人脈、営業スキル、マネジメントスキル、資金調達の才能を持ってくるんだ。価値ある技術共同創業者ってのは、文字通り売ろうとしてるものを作るスキルを持ってくる。そうじゃないと、ほこりを売って楽しむか、何も売らずに人脈づくりする羽目になる。”0から1”ってのは”マネジメント無しから有り”じゃなくて”製品が無い状態から有る状態”ってことなんだよ。
「ほこりを売る」のは、製品が出来る前のビジネス共同創業者の仕事だよ。こうやって、みんなの時間を無駄にする前に顧客需要を確認するんだ。もし本当に必要なものを解決してるなら、驚くほど簡単だよ。技術共同創業者に意味のある価値を示す方法でもある。
製品を作るスキルがあっても、チームを作るための資金調達、マーケティング、販売、PMFを見つけるための改善などが出来ないなら、ぶっちゃけ意味ないよね。
これ、ジョークなのかな？
》”実際に何かを作る（製品開発）スキルがあっても、付随的なスキル（あなたが言うビジネス的なこと全部）を持つ誰かがいないと意味ない”って言ってるわけだよね。
それって、ビジネス共同創業者を正当化しようとしてるみたいに聞こえるなぁ。俺は一人で作れるよ。あなたは一人でチームを作ったり（俺にはできる）、マーケティングしたり（俺にはできる）、売ったり（俺にはできる）、改善したり（俺にはできる）は出来ないでしょ。
たぶん、読み間違えてない？
》”実際に何かを作る（製品開発）スキルがあっても、付随的なスキル（あなたが言うビジネス的なこと全部）を持つ誰かがいないと意味ない”って言ってるわけだよね。
うん、その”誰か”が自分自身を含んでるかもしれないっていう但し書き付きで、ね。
》あなたは一人でチームを作ったり（俺にはできる）、マーケティングしたり（俺にはできる）、売ったり（俺にはできる）、改善したり（俺にはできる）は出来ないでしょ。
それらが出来るなら、そりゃ素晴らしい、あなたには必要な”誰か”がいるんだよ。
でも、正直ほとんどの技術者にはそれらのスキルがない。HNの「Ask」セクションに製品完成後にそれらの活動についてアドバイスを求める質問が延々と流れてくるのが証拠だね。
だから、言いたいのは「ビジネス創業者は不要だ」じゃなくて、ビジネスをやるには全部の基盤をカバーしなきゃいけなくて、それらをカバーするのに必要なだけ人がいるってこと。それが1人の時もあるし、2人の時もある。5人の時もある。
最も一般的な成功は2人か3人の創業者だけど、だからって他の人数が不可能になるわけじゃない、ただのトレンドだよ。たくさんの帽子をかぶればかぶるほど、それぞれに割ける時間は少なくなるってのは理にかなってるよね。
そのコメントは、プロジェクトを作るのと、プロジェクトを製品化して実行可能な会社を作るのには違いがあるって言ってるんだと思うよ。技術だけの人は、会社作りの他の多くの側面を重要じゃないって軽視しがちだからね。
技術系共同創業者が3人いても、事務書類はやらないといけないし、誰かがそれをやらなきゃいけないんだ。
》価値あるビジネス共同創業者ってのは、幅広いドメイン知識、人脈、営業スキル、マネジメントスキル、資金調達の才能を持ってくるんだ。
そうだね。
いくつかアイデアでスタートアップやろうとしてみたんだ。一日中簡単にコードは書ける。でも、LLCの書類申請とか、マーケティングとか、人脈づくりとか、そういう二次的なことをやろうとすると、俺には「苦痛」だったんだ。全部うまく動かす楽しさが少し失われる感じだった。
良いアイデアがあっても、人に知らせる戦略がないと、たとえ作っても使われないかもしれない。
》価値あるビジネス共同創業者ってのは、幅広いドメイン知識、人脈、営業スキル、マネジメントスキル、資金調達の才能を持ってくるんだ。
色んな業界で見てきたけど、技術者の方が、同じ時間その業界にいたとして、ドメイン知識はたいてい豊富だよ。工場全体のことだって、単一のベテラン技術者の方が、実際のオーナーやサブ部門マネージャーよりずっとよく知ってるなんて例は多すぎて挙げきれないくらいだ。
彼や他の技術者たちが、問題を深く理解して開発し、マネージャーや会計士、機械オペレーターたちのために抽象化する必要があったからね。
営業スキルは特にb2bだとすごく重要になるけど、こういう（他の対人スキルも含む）スキルを開発者が持ってないって決まってるわけじゃないよ。
彼女が国際経営学を勉強してた時に、山ほどある彼女の勉強に付き合ったんだけど…実用的に役立つものに関しては、正直、俺たちが情報科学を勉強してた時に経営学の授業で習ったこととそんなに変わらなかった。（SPSSを使った統計とか、彼らが軒並み苦手そうだったもの以外はね。）
それで得たのは、その分野のバズワードとカーゴカルトの量に驚きを感じたことだけだよ。
誤解しないでくれ。こういう「対人スキル」が苦手だったり、人気のある美的感覚がなくて広告が全く効果なかったり、自分自身をマネジメントできなくて2人チームでもあなたの言う「マネジメントスキル」が役に立ったりする技術者もいるよ。
でも、もしある技術者がこれらの面である程度自然に有能だったり…あるいは足りない部分を補える技術共同創業者がいて、お互い責任を持ち合えるなら…
うん、そしたら俺は彼らの方に賭けるね、技術者とMBAの共同創業者コンビじゃなくて。
正直言うと、あなたはビジネス側の人みたいに聞こえるなぁ。
技術側の人間はみんなこの経験してるんだよ。「ソフト作ってくれればいいから」ってね。
ビジネスマンがいなくても製品を作って売ることはできるけど、技術者がいないと製品はできない。どっちかがもう片方より価値があるのは明らかだよ。
俺にビジネス的な才能があるのか、それともただ運が良い技術者なのか分からないけど、俺はマーケティングじゃなくてプロダクトに時間を投資してるのに、やりたいことが出来てるんだ。
製品は技術者なしじゃ作れないけど、ビジネス担当者なしでも作って売ることはできる。両方必要だよ。同じ人が両方できたら一人でもOK。ビジネス知らん技術者も、技術知らんビジネス担当者も同じくらい失敗するね。
スタートアップ成功には必要な事とスキル、それを持つ人がいる。肩書きで一般化するのは無理かな。記事のとおり、お互いを深く信頼して尊重できる対等なパートナーが一番大事。みんなが他にない価値あるスキル出して、お互いの貢献を認め合えてるかがポイントだね。
正直みんな自分が思ってるより大したことないよ！俺はスタートアップを二回やって両方売った。最初は５人、次は３人。まじ色々学んだよ。もちろん失敗からもね。共同創業者も完璧じゃなかった。でもみんな強みあって、一緒の方が絶対うまくいくし、少ない人数で回せた。一人で全部できると思っても無理だよ。あと友達とビジネスは絶対やめた方がいい。ビジネスパートナーは友達じゃなく、ビジネスパートナーが一番。友情大事なら絶対ね。
理想のビジネス担当は、製品を広めるのと客の意見集めるのが得意じゃないとダメ。MBAとか元McKinseyのコンサルがダメなのは、金かけないと話聞いてもらえない環境に慣れてるから。スタートアップでは誰も製品に興味ないし、意見も聞きたくない。仕事は需要見つけて金に変えること。あと、開発の大変さを分かってるか、せめて評価できるコミュニケーション能力も必須。だから最高のビジネス担当は、元セールスかマーケターかプロダクトマネージャーかな。
技術系の共同創業者も自分が思ってるより大したことないよ。新しいテックベンチャーには、オペレーション、セールス、プロダクト、エンジニアリングがめちゃ重要（金集め以外ね）。開発ばっかで他がダメで失敗する例は山ほど見てきた。CEOはオプスかセールスかプロダクト得意じゃないとダメだし、CTOはセールスかプロダクトかエンジニアリングのどれか一つが超得意じゃないとダメ。オペレーション担当も必要。人事とか経理とか大変。創業チームで４つ全部できないとヤバい。セールスは全員学ぶ必要があるかもね。
スタートアップのどの段階かって話？二人でアパートでやってるレベルなら、必要なのはセールスと、テック系ならエンジニアリング、テックじゃないならオペレーションの二つだけ。プロダクトはその時点では後回しでいい。製品は客と話すうちに見えてくる。セールス担当が製品センスあると後で役立つし、エンジニア/オプス担当がもう片方も分かってるのも良い。でも、初期段階でオペレーションを完璧にするのは大抵無駄だよ。すぐ変わるから。
俺が話してるのは機関投資家からシード金もらった後の段階ね。過去10年で75社以上見てきたけど、この段階でどこかスキルが欠けてるとマジでヤバい。数十人規模になる前でも全然起きる。特にオプスはエンジニア軽く見すぎ。分散チーム？州税の地獄へようこそ。パイロット案件？契約とか面倒。給料遅れた？優秀な社員はバイバイ。変な奴雇って変な事起きたら投資家許さない。プロダクトスキルも勘違いしてるかも。すごいコード書けても、客に使える製品作れない奴いる。それが大事。あと、セールスは創業者全員が学ぶべき。良い投資家は手伝ってくれるよ。セールス担当メインの創業者は、他に何ができるかでプラスかマイナスか。
機関投資家からシードもらった後の段階なら、君にほぼ同意。その頃は顧客体験下手だと痛い目見るくらい大きくなってるから。俺が大事だと思うのは、アイデア試してピボット繰り返す超初期の段階ね。この頃はセールスとエンジニアリング（技術がメインじゃないならオプス）が鍵。すごいエンジニアが良いのは、普通の人には無理って思うような製品を出せることだよ。
ずっと知りたかった：信頼できるビジネス担当ってどう探す？記事にはビジネス担当の一番の価値はコネ作りってあるけど、それって会社じゃなくその人個人に紐づきがちだよね。技術者はコードとか会社の資産を残すから違う。素人のプログラマーが自分のコードに価値を感じるように、素人のビジネスマンも自分のアイデアとかコネに価値を感じる。ビジネス担当は技術をAIでもできるコモディティだと思いがち。だからビジネス担当が折半に疑問持って、技術者追い出したり、コネを別の会社に持って行ったりする可能性あるよね。技術者が超人的に価値ある存在になって分からせるのも手だけど、現実的には、技術者の方がビジネス担当の人間性とかコミットメントをめちゃ信頼しないとダメなんじゃない？逆よりね。
やあ、記事書いたOPだよ。同意する。過去10年で売却とかIPOした会社見ると、技術系の共同創業者が残ってるのってマジで珍しい。CEOはほぼ残るけど、CTOは半分くらいかな。会社が大きくなれば、良いCTOは金で雇える。だから俺が思うのは二つ。一つは、追い出されたくないから二番手には絶対ならないって決めた。もう一つは、vision出したり、すごいエンジニアを見つけてきたり、他の価値高いスキルを身につけて、ただのエンジニアリングマネージャーの上位互換にならないように、自分を磨くこと。
実際にベンチャー資金を調達して、同じように調達した仲間と会うと、こういうこと学ぶんだよね。超初期段階を過ぎると、CTOは簡単に替えがきくけど、CEOは会社の顔だからね。
もっとコメントを表示（2）
そうかもね、でもドットコムブームの頃の学生は今とは状況が違ったんだよ。（ソース：当時学生だったんだ。こっちから頼まなくても資金提供しようとする人がいっぱいいたし、学生パーティーに行けばSloanとかHBSの学生がすぐ近づいて話したがってきたもん。）
”非技術系創業者の価値は人間関係”って話だけど、具体的にどんな関係？ 初期顧客獲得は良いけど、すぐネタ切れするし、実力で取った顧客ほど定着しない印象。ベンダーとの関係？ それも実力優先でしょ。超高額契約に依存するビジネスなら分かるけど、一般的なソフト会社はそうじゃないんだよ。
俺が言いたかったのは、人間関係の価値には二つあるってことね。初期に難しい関係を築けることと、それを継続・拡大できること。これがゲームを続ける資金になり、短期では交渉や資金調達、採用に、長期ではOpenAIとMicrosoftみたいなすごいディールに繋がる。AltmanがMicrosoftを説得したのとかマジですごいじゃん。
”しばらく考えてたんだけど、信頼できるビジネス系の共同創業者ってどうやって見つけるの？過去の行動を見るしかないよ。自称”最も倫理的”な人だって、お金が絡むと変わるし、雇った専門家から「できるだけ取りまくれ」って言われたりするんだから。
コード書いてる技術系共同創業者なら、他の誰かが自分の書いたものにアクセスする前に法的な保護を確実にするべきだよ。法的合意か著作権法による保護だね。永続的に他人が利益を得られる作品を作る作家と同じ、自分の保護を手放す契約はダメ。
俺の例だと、ビジネス系創業者の裏切りにコードIPはあんまり関係ない。コードIPの価値より、ビジネス系創業者に紐づく人間関係の方が価値があるからね。コードIPの保護が意味するのは、技術系創業者の方が個人的な価値が低いってことだけ。
NYCでスタートアップたくさん見てきたけど、技術スタックと収益が安定するとCTOがクビになるケースめっちゃ多いんだ。CEOにはライバル消して株式取り戻す大きなインセンティブがあるからね。初期はCTO重要だけど、トラクション出たら意外と簡単に替えがきくんだよ。技術系創業者は法的にも組織的にも自分を最優先すべき。社交性ある技術系なら、非技術系創業者は初期段階の株式に対してほとんど価値ないかもね。
”初期はCTOが一番重要だけど、トラクション出たら意外と簡単に替えがきくんだ。”って話だけど、技術系創業者がそんな簡単に替えがきくなら、非技術系創業者の価値が低いってことになるのはどうして？
ビジネスが一定の収益レベルに達したり、MVPができたりすると、会社の顔であるCEOの力が圧倒的に強くなる。技術的な共同創業者（CTO）は、完成したプロダクトを出荷してお金払ってくれるお客さんがついたら、エンジニアリングマネージャーに置き換えることもできるけど、そこに至るまではめちゃくちゃ大変なんだよ。
＞＞ もし技術的な創業者がそんな簡単に替えがきくなら、非技術的な創業者の価値が低いってことには繋がらないんじゃないの？
それはその段階になったらVCから資金調達して、その仕事を代わりにやれる人を雇えるからだよ。アイデアは検証済みだし、既存のアプリを見ればコードベースをゼロから作り直すことだって理論上は可能。だからCTOはできるだけ長く平等な議決権を維持すべきだね。
＞ 技術スタックと収益が安定したら、スタートアップのめちゃくちゃ多くの割合でCTOがクビになるっていうけど、これについてもっと詳しく読める情報があったら教えてほしいな、興味あるよ。
記事面白かった。ビジネスは多くの要因に依存するけど、特に非技術系共同創業者はマーケティングや資金調達など超面倒な面を担うことが多い。エンジニアとして改善点を見つけるのは得意でも、ビジネス全体を見通す非技術系創業者の方が重要な視点を持っていることも。技術者はマーケティングやセールスの難しさを軽視しがちだけど、テクノロジーはあくまでビジネスのための手段。単にビルドするだけが成功じゃないんだ。
いいポイントだね。優秀な創業者は、セールスとビルドの両方を理解してる。もしセールスする人を信じられないなら、それは良いセールスパーソンと一緒に働いたことないってことだよ。
共同創業者はスキルを完全に分けず、多分野に精通すべき。お客さんと話せない技術者や、プロダクトを知らないビジネス担当者はダメ。CTOとしてお客さんと話すことの重要性を痛感した。直接話すことで顧客のニーズを理解できるし、取引もスムーズになる。プロダクトを知らないビジネス担当者も問題。無いものを売ったり、あるものを過小評価したりする。だが、彼らはアイデア検証やビジネスモデル構築は得意。お互いを理解し、協力するのが大事だ。
みんな共同創業者は多分野に精通すべきだって気づいてないのがマジで不思議だよ。全員がビジネス面や技術面を最低限こなせるべき。スキルをきっぱり分けるのは古いやり方で、レッドフラッグ。ビジネス担当者なのに技術を評価しない、嫌いっていうなら、その会社は信用できないね。
どっちの共同創業者も結局は大したことない。ビジネス系なら必要な技術を、技術系ならビジネスを学べばいい。技術を学ぶよりビジネスのが簡単だよ。投資家が共同創業者を推奨するのはリスク低減のため。一人クビになっても大丈夫だから。でも、一人でやってるなら責任逃れはできない。これは過去16年月120万ドル稼いでる単独創業者としての意見。
＞ 投資家が共同創業を勧めるのはリスクを減らすため…一人クビになっても替えがいるから
彼らのリスクが減る理由は、共同創業者をクビにできるからじゃなくて、「早く行きたいなら一人で行け、遠くまで行きたいなら皆で行け」ってこと。ビジネスは大変で、創業者が燃え尽きて失敗することが多い。頼れる相棒がいると助かるし、間違った方向に進んでることに気づきやすいからなんだ。
自分は技術側もビジネス側も経験したけど、今は技術側で働いてて価値が段違いだって思うよ。
ビジネス側の人は「売るのが大事」って言うけど、売れるかどうかはプロダクト開発で決まる。つまり、何をどう作るかがマーケティングの始まりなんだ。
アイデアは全く意味ない。
マーケティングはそんなに難しくないよ。基本は（1）解決する課題を決めてプロダクト開発、（2）MVPをコミュニティでシェア、（3）ユーザーと一緒に改善。これなら開発者だけでできるんだ。
実際は逆でしょ！技術者がアイデアを実現させるんだから、彼らが一番取り分を持つべきだね。
それが嫌なら、共同創業者じゃなくて従業員として雇えば？こんな理由で「一部の人が大部分取るべき」なんて共同創業の形から俺なら逃げるね、走って。
ビジネス側として言わせてもらうと、「逆であるべき」なんて間違ったこと書いちゃう時点で、真剣に扱われたいなら基本的なコミュ力も大事だってことだよ。こういう自分の価値を勘違いしてる例はよく見るね。
自分ができないこと（技術）をやる人の価値を低く見るなら、相手にされなくても文句言えない覚悟しときな。厳しいけど本当。
スタートアップが俺みたいな人間を雇わないのは、俺の価値を分かってないから。俺も別にいいと思ってるけど。
こういうの見てると、スタートアップが失敗する理由がよく分かるよ。
俺は別にビジネス共同創業者が過小評価されてるって言ってるわけじゃないよ。そうかもしれないし違うかもしれない。でももし過大評価されてるって思うなら、口だけじゃなくて行動しろよ：提携するんじゃなくて雇えよ。
それができないのは、強いビジネス共同創業者はそんな条件受け入れないからだろ。それって、「逆であるべき」が間違ってることのかなり明確な証拠じゃないか？
成功するビジネスに必要なのは、実行力、推進力、適応力、チームマネジメント力だと思うよ。これは技術側もビジネス側も同じだね。
最高のチームはお互いの領域を理解してる。プロダクトもセールスもどっちも大事。
どっちの専門性がより必要かによって、創業者の取り分は変わるべきだね。技術が複雑なら技術側、ビジネスが専門的知識必要ならビジネス側の取り分が多くなるべきだと思うよ。
＞ 実行力
実行力ってどんなものか、どう定義する？
一般的に気をつけなきゃいけないのは、「お説教」を「実行力」として売り込んでくる「ビジネス共同創業者」だよ。
俺はDigitalOceanのビジネス側で、小さい頃から成長まで見てきたよ。実行力ってのは、ミーティングに20%だけ時間を使って、80%はフライトやホテルでの移動に費やすことだったね。
モットーは「方向性合ってればOK、毎日全力で現場（市場）に出て行く、そしてエンジニアを完全に信頼する」だった。
